Unternehmenswertsteigerung durch Nutzung von Human Capital

Unternehmenswertsteigerung durch Nutzung von Human Capital

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Inhaltsangabe:Einleitung: Humankapital ist in letzter Zeit ein stark verbreiteter Begriff und wird in vielen Unternehmungen andiskutiert. Humankapital wird nicht nur als wichtiger Erfolgsfaktor a€“ respektive Wettbewerbsfaktor a€“ angesehen, sondern auch in Tageszeitungen werden laufend Stellenangebote mit a€žSuchen Human Resource Managera€œ geschaltet. Im Jahr 2004 wurde jedoch das Wort a€žHumankapitala€œ als 'Unwort des Jahres' gekA¼rt, mit der BegrA¼ndung, dass Menschen nur noch zu Apkonomisch interessanten GrApAŸen degradiert werden. Den Menschen als KostengrApAŸe einer Unternehmung darzustellen, ist in vielen Unternehmen weit verbreitet, stellen doch die Personalkosten einen erheblichen Anteil der Gesamtkosten dar. Paradoxerweise eilen jedoch viele Unternehmungen von einem Rekordgewinn zum NAcchsten, trotzdem wird auf massenhafte Entlassungen nicht verzichtet. Diese Diskrepanz zwischen Rekordgewinnen von Unternehmungen und Massenentlassungen von Mitarbeitern trAcgt nicht fAprderlich dazu bei, A¼ber a€žHumankapitala€œ als wichtige ErfolgsgrApAŸe in einem Unternehmen zu sprechen. Doch durch den Umstand, dass a€“ vor allen in Dienstleistungsunternehmen a€“ der Mensch mit seinen FAchigkeiten und Kompetenzen in Vordergrund steht, gilt es zu berA¼cksichtigen. Diese krasse negative Darstellung von a€žHumankapitala€œ a€“ wie die KA¼r zum a€žUnwort des Jahresa€œ a€“ soll in dieser vorliegenden Arbeit jedoch nicht weiter abgehandelt werden. Die positiven Aspekte von Humankapital, die Identifikation eines Menschen mit seinem Unternehmen, sowie der durch Humankapital gesteigerte Unternehmenswert sollen durch diese Arbeit aufgezeigt werden. Hinter jeden Unternehmen stehen Menschen und ihr Wissen, ein Unternehmen bzw. einzelne Bereiche erfolgreich zu fA¼hren. Vor allem das implizite Wissen einer Person oder einer Gruppe von Personen trAcgt somit zum Unternehmenswert maAŸgeblich bei. Die Maximen vieler Unternehmungen, wie a€žUnsere Mitarbeiter sind unser grApAŸtes Kapitala€œ, sollen nicht nur Lippenbekenntnisse sein, sondern sollen weiter gefAprdert und genutzt werden. Es geht nicht darum, Menschen auszubeuten, vielmehr sollen die FAchigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter erkannt und positiv fA¼r das Unternehmen genutzt werden. Auch der Wandel zur Wissensgesellschaft ist ein Grund, sich mit dieser Thematik nAcher auseinander zusetzen. In den IndustrielAcndern wird Wissen als zentrale Quelle fA¼r Wachstum, WertschAppfung und Wohlstand angesehen. Wissen wird von den Menschen verarbeitet, realisiert und in wettbewerbsfAchige Leistungen umgewandelt. a€žHumankapital als wichtiger Erfolgs- und Wettbewerbsfaktora€œ wird dadurch abgeleitet. GrApAŸere Relevanz fA¼r Unternehmen bekommt das Human Capital auch aufgrund neuer gesetzlicher Regelungen. Deutsche Unternehmen werden seit Ende 2004 verpflichtet, nicht-finanzielle Kennzahlen a€“ vor allem Informationen A¼ber Arbeitnehmeraspekte a€“ im (Konzern-) Lagebericht anzufA¼hren. Auch ist es in Unternehmen mittlerweile A¼blich, dass immaterielle VermApgenswerte, wie z.B. das Humankapital, zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen angesehen werden und eine Forderung nach mehr Transparenz bezA¼glich Humankapital immer stAcrker andiskutiert wird. Der European Survey Report 2000 von Watson Wyatt Worldwide bringt es, in Bezug auf das Humankapital, folglich auf den Punkt: a€˜People are increasingly recognised as a key source of competitive advantage. Tomorrowa€™s successful companies will be those that learn to leverage the value of their human capital effectivelya€™. Problemstellung: Ziel dieser Arbeit ist es, Human Capital transparenter zu machen und aufzuzeigen, wie durch dessen Nutzung eine Steigerung des Unternehmenswertes ermApglicht wird. Die konkreten Fragestellungen mit denen ich mich in dieser Arbeit auseinandersetzen mApchte, lauten: a€šDurch welche MApglichkeiten bzw. Methoden ist es mApglich, Humankapital im Unternehmen zu erkennen bzw. zu identifizieren und a€“ in weiterer Folge a€“ fA¼r eine Steigerung des Unternehmenswertes zu nutzen?a€™ bzw. a€šWie kann man Human-Capital-Komponenten in die Unternehmensbewertung integrieren?a€™ Mit dieser Arbeit soll auch erreicht werden, dass sich Unternehmen intensiver mit den relevanten Human Capital Komponenten auseinandersetzen. Diese Arbeit basiert auf Literaturstudium (theoretische Untersuchung) und, um obige Frage zu beantworten, wurde die folgende Vorgehensweise gewAchlt. Im Kapitel 2 soll grundsActzlich zum Begriff a€šUnternehmenswerta€™, seine Ermittlung und auf die mApglichen Ziele der Steigerung des Unternehmenswertes eingegangen werden. Danach wird speziell der Human Capital Aspekt nAcher erlAcutert (Kapitel 3). Insbesondere soll hier das Humankapital als wichtiger Produktions- und Wettbewerbsfaktor nAcher behandelt werden. Weiters soll die Bedeutung der Investition in Human Capital beleuchtet werden. In einem weiteren Unterpunkt des Kapitels wird auf die Identifikation und Messung des Human Capitals eingegangen. Die Fragen, die sich in diesem Kontext ergeben sind: a€žWie kann das Human Capital identifiziert bzw. gemessen werden?a€œ Durch diese Analyse kann abgeleitet werden, in welchem AusmaAŸ Human Capital vorhanden ist und welche OptimierungsmApglichkeiten bestehen. Auch Unternehmensbewertungsmodelle, die versuchen den Human Capital Aspekt zu berA¼cksichtigen, werden erlAcutert (Kapitel 4). Auf die einzelnen Unternehmensbewertungsmodelle wird in dieser Arbeit aber nur soweit eingegangen, um die MApglichkeiten bzw. Schwierigkeiten des Einbezugs von Human Capital Komponenten in die Unternehmensbewertungsmodelle aufzuzeigen. Im Kapitel 5 werden MApglichkeiten zur Unternehmenswertsteigerung durch Nutzung von Human Capital dargestellt und auf die Anwendung dieser Methoden eingegangen. Abgrenzungen: Wenn in dieser Arbeit von Unternehmungen bzw. Unternehmen die Rede ist, bezieht sich der Begriff a€šUnternehmena€™ hauptsAcchlich auf bAprsennotierte Kapitalgesellschaften. Auch eine sektorale Abgrenzung erscheint notwendig. Somit wird hauptsAcchlich von Unternehmungen gesprochen, die dem Dienstleistungssektor zugeschrieben werden kApnnen. Auch zwischen den Begriffen a€šUnternehmenswerta€™ und a€šShareholder Valuea€™ gilt es zu unterscheiden. WAchrend man beim a€šUnternehmenswerta€™ den Wert des Gesamtkapitals versteht, versteht man unter a€šShareholder Valuea€™ den Wert fA¼r das Eigenkapital. Die einzelnen Effekte, die in dieser Arbeit besprochen werden, haben darauf aber dieselben Auswirkungen. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis2 VORWORT8 1.EINLEITUNG9 1.1Problemstellung9 1.2Ziele und Vorgehensweise10 1.3Abgrenzungen11 2.UNTERNEHMENSWERT13 2.1GrundsActzliches zum a€žUnternehmenswerta€œ und zur a€žUnternehmensbewertunga€œ13 2.2Methoden zur Ermittlung des Unternehmenswertes15 2.2.1Gesamtbewertungsverfahren17 2.2.2Einzelbewertungsverfahren22 2.2.3Mischverfahren23 2.3Ziele der Steigerung des Unternehmenswertes23 3.HUMAN CAPITAL25 3.1Begriffsdefinition Human Capital25 3.2Bedeutung der Investition in Human Capital27 3.3Kosten-Ertrags-Entscheidungsmodell als Investitionsgrundlage in Humankapital29 3.4Human Capital Management32 3.5Anforderungen an Human Capital Messinstrumenten35 3.6Identifizierung und Messung von Human Capital36 3.6.1Balanced Score Card (BSC)38 3.6.2HR Score Card39 3.6.3Skandia Navigator40 3.6.4Intangible Assets Monitor (IAM)42 3.6.5Human Resource Accounting (HRA)43 3.6.6Wissensbilanz44 3.7Exkurs: Messung und Bewertung des Human Capitals nach Egon Zehnder International46 4.EINBEZIEHUNG DES HUMAN CAPITAL ANSATZES IN DIE UNTER-NEHMENSBEWERTUNG50 4.1Modifizierte Substanzwertmethode50 4.1.1Wertermittlung Reputation53 4.1.2Wertermittlung Kundenbeziehungen53 4.1.3Wertermittlung Fachkompetenz54 4.1.4Wertermittlung Unternehmensstrategie54 4.1.5Beispiel einer modifizierten Substanzwertmethode54 4.2Modifizierte Ertragswertmethode58 4.2.1Modifiziertes Price/Earnings-Ratio59 4.2.2Modifizierte DCF-Methode63 4.3Kritik und Auswirkungen der Modifizierung von Unternehmensbewertungsmodellen65 5.METHODEN UND MA–GLICHKEITEN ZUR UNTERNEHMENSWERT-STEIGERUNG DURCH NUTZUNG VON HUMAN CAPITAL68 5.1Markt-/Buchwert-Relation69 5.2Tobin's q70 5.3Human Economic Value Added (HEVA)71 5.4WorkonomicsTM71 5.5Human Capital Pricing Model (HCPM)73 5.6ROI on Human Capital (HCROI)74 5.7Die SaarbrA¼cker Formel75 5.7.1Ermittlung der HC-Wertbasis76 5.7.2Ermittlung des HC-Wertverlust76 5.7.3Ermittlung der HC-Wertkompensation77 5.7.4Ermittlung der HC-WertverAcnderung78 5.8The Human Capital Index - European Survey Report 200079 5.9Kritische WA¼rdigung80 5.10Ausblick und Trends83 6.ZUSAMMENFASSUNG UND KONKLUSION84 LITERATURVERZEICHNIS88 Textprobe:Textprobe: Kapitel 3.4, Human Capital Management: An dieser Stelle sollen kurz auf Human Capital MaAŸnahmen, die im Rahmen eines umfassenden Human Capital Managements mit dem Ziel durchgefA¼hrt werden, einen positiven Nutzen aus Human Capital Ressourcen zu generieren, eingegangen werden. GrundsActzlich wird in der Literatur hauptsAcchlich von Aus- bzw. WeiterbildungsmaAŸnahmen gesprochen. Dies schlieAŸt aber auch die Motivation und die Bereitschaft des jeweiligen Mitarbeiters, sich fA¼r das Unternehmen einzusetzen, mit ein. Bei Aus- und WeiterbildungsmaAŸnahmen kann zwischen der betrieblichen Grundausbildung und der betrieblichen Weiter- und Fortbildung unterschieden werden. Die Grundausbildung beschAcftigt sich damit, den Mitarbeitern die nAptigen Grundkenntnisse und FAchigkeiten zu vermitteln, die notwendig sind, um eine bestimmte Aufgabe durchfA¼hren zu kApnnen. Im Gegensatz dazu baut die Weiter- und Fortbildung auf die Grundausbildung auf. Kurz, die erlernten FAchigkeiten und das erlernte Wissen sollen weiterentwickelt werden. Um einen Nutzen aus der Ressource a€šMitarbeitera€™ zu generieren, sind organisationale und strukturelle Rahmenbedingungen zu schaffen, damit eine bestmApgliche Entfaltung der Human Capital Ressourcen mApglich wird. Neben der Aus- und Weiterbildung und der Motivation zAchlen fA¼r Heidecker (2003) auch die Personalplanung, die Job-Analyse und Job-Design, die Personalrekrutierung und a€“auswahl, das Personaleinsatzmanagement, Trainings, die Mitarbeiterbeurteilung, die LeistungsvergA¼tung und Anerkennung, das Karrieremanagement, Outplacement sowie die Unternehmenskultur zu den MaAŸnahmen eines umfangreichen Human Capital Managements. FA¼r Heidecker sind die Hauptziele der Personalplanung einen MaAŸnahmenkatalog hinsichtlich der Personalentwicklung aufzustellen und somit Unsicherheiten bezA¼glich Kompetenzen, FAchigkeiten und Wissen der Mitarbeiter zu reduzieren. Die Job-Analyse und das Job-Design zielen darauf ab, Informationen A¼ber bestimmte TActigkeiten zu sammeln. Dies erfordert eine schriftliche Zusammenstellung der Merkmale fA¼r die DurchfA¼hrung bestimmter TActigkeiten in Form einer Stellenbeschreibung. Daran schlieAŸen die Personalrekrutierung und a€“auswahl an. Hierbei geht es um die Auswahl der Mitarbeiter fA¼r bestimmte TActigkeiten hinsichtlich QualitAct und Qualifikation. Daneben hat das Personaleinsatzmanagement die Aufgabe, die Arbeitssituation, ArbeitsablAcufe und die Anzahl der BeschAcftigten zu optimieren und zusammenzufassen, um die Mitarbeiter so effektiv wie mApglich im Unternehmen einzusetzen, was folglich auch zu einer Steigerung der Motivation fA¼r jeden Mitarbeiter beitrAcgt. Auch Aspekte, die auf eine ErhAphung der Motivation abzielen, mA¼ssen in einem umfassenden Human Capital Management fest verankert sein. Auch geeignete MaAŸnahmen im Bereich der Mitarbeiterbeurteilung, der LeistungsvergA¼tung und Anerkennung, dem Karrieremanagement, den Aufstiegschancen und das Outplacement (UnterstA¼tzung der Mitarbeiter beim Stellenwechsel) sind zu berA¼cksichtigen. Die Unternehmenskultur kann als ein Rahmen fA¼r die oben vorgestellten MaAŸnahmen nach Heidecker (2003) angesehen werden. In ihr sind alle Human Capital MaAŸnahmen verankert, um das Human Capital im Unternehmen zu nutzen und zu entfalten. Das Human Capital Management soll auf keinem Fall einseitig gestaltet sein, d.h. nicht nur die Unternehmen sollen davon profitieren, sondern es ist im gemeinsamen Interesse, dass dies auch fA¼r die Mitarbeiter von Vorteil ist. Aus Arbeitnehmersicht kann konstatiert werden, dass die oben angefA¼hrten MaAŸnahmen zu einer Aktivierung bisher nicht genutzter FAchigkeiten und zu einer besseren BewAcltigung bestimmter VerrichtungstActigkeiten fA¼hren. Weiters kann sich dies im Einkommen der Mitarbeiter, den erhAphten Chancen auf dem Arbeitsmarkt und in bessere berufliche Aufstiegschancen widerspiegeln. Wichtig zu erwAchnen erscheint auch, dass das Wissen in einem Unternehmen zirkulieren muss, d.h. dass sich Mitarbeiter untereinander austauschen mA¼ssen. Ist dies nicht der Fall, wird ein a€žWissenssiloa€œ aufgebaut und die Mitarbeiter tragen immer weniger am Wissenstransfer im Unternehmen bei. Aœberspitzt formuliert: Trotz der, in einem Silo angehAcuften Nahrung, verhungern die betreffenden Mitarbeiter (Wissen isst Macht). Gutes HR-Management steigert den Unternehmenswert! Diese These wurde durch einige empirische Untersuchungen von Cascio, Huselid, Bilmes, Wellbourne und Andrews, sowie BA¼hner, um hier einige zu nennen, bestActigt. Die Studie von Huselid zeigt, dass sich schon der Einsatz weniger HR-Praktiken wie z.B. Trainings oder die EinfA¼hrung eines variablen VergA¼tungsmodells, sich positiv auf den Unternehmenswert auswirken. Ein Personalmanagement, welches nur auf die Optimierung der Personalkosten fixiert ist, trAcgt keinen Beitrag zur mittel- bzw. langfristigen WertschAppfung des Unternehmens bei. Um einen mittel- bzw. langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern, ist ein umfangreiches HR Management notwendig. Durch EinfA¼hrung bzw. Installierung eines umfassenden HR Management Systems (bestehend aus Kennzahlen) wird der Beitrag zur WertschAppfung steuer- und messbar. Als illustratives Beispiel soll die deutsche Metro AG dienen. In ihrer Expansionsstrategie sind z.B. mobile und erfahrene Mitarbeiter verankert, die mit der Umsetzung der Expansionsstrategie vertraut sind. Weiters wird das HR Management System genutzt, um ein a€žEmployer Brandinga€œ zu betreiben oder die AttraktivitAct des Arbeitgebers (z.B. durch die Veranstaltung a€žMeeting Metroa€œ) zu steigern. Auch ein Aufbau einer Hochleistungsorganisation mit engagierten und motivierten Mitarbeiter ist ein wesentlicher Bestandteil des umfassenden HR Management Systems der Metro AG. Weitere Aspekte betreffen das betriebliche Gesundheitsmanagement und die MApglichkeit fA¼r jA¼ngere und Acltere Mitarbeiter gleichermaAŸen, sich lebenslang weiterzuentwickeln. Essentiell fA¼r den Erfolg eines Human Capital Managements sind in erster Linie alle Mitarbeiter. Wenn das Unternehmensumfeld so gestaltet ist, dass sich Ehrgeiz entwickelt und wenn MApglichkeiten geschaffen werden aus Erfahrungen zu lernen und weiters die MApglichkeit besteht, einzigartige Kompetenzen sich anzueignen, ergibt sich ein optimaler NAchrboden fA¼r den Aufbau eines Human Capital Managements. Kapitel 3.5, Anforderungen an Human Capital Messinstrumenten: Human Capital Messinstrumente dienen zur Messung von Human Capital in Unternehmen und sollen sicherstellen, dass aus den Messergebnissen Handlungen und Entscheidungen getroffen werden kApnnen. Dies bedarf aber einiger GrundsActze und Anforderungen. Einerseits muss jedes Unternehmen fA¼r sich den Begriff Humankapital nAcher bestimmen und abgrenzen. Da es verschiedene Definitionen und Herangehensweisen gibt, sind eindeutige Regeln und Definitionen wA¼nschenswert. Auch eine Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen muss ermApglicht werden, ebenso mA¼ssen die Messkriterien plausibel und fA¼r das Human Capital auch relevant sein. Andererseits bedarf es einer stAcndigen Beurteilung der Messergebnisse, um Verbesserungen ausloten zu kApnnen. Eine VerApffentlichung der Ergebnisse macht sie fA¼r die A–ffentlichkeit transparenter. Standardisierte Regeln haben den Zweck, die Messungen zu optimieren und stAcndig weiterzuentwickeln. Um ein Rating hinsichtlich Humankapital zu gewAchrleisten, mA¼ssen weitere notwendige Voraussetzungen existieren, um objektivere Ergebnisse erzeugen zu kApnnen. Nahezu alle Verfahren, die sich auf die Messung des Human Capitals konzentrieren, basieren auf Befragungen der Mitarbeiter oder der GeschAcftsleitung. Dies bedeutet, dass das Management eines Unternehmens a€“ vor allem bei Befragungen der Mitarbeiter a€“ die Ergebnisse nicht direkt steuern kann und so VerAcnderungen langwierig und schwer durchzusetzen sind. Eine weitere Voraussetzung betrifft die ReliabilitAct, also die VerlAcsslichkeit, hinsichtlich der Ergebnisse.Im Kapitel 5 werden MApglichkeiten zur Unternehmenswertsteigerung durch Nutzung von Human Capital dargestellt und auf die Anwendung dieser Methoden eingegangen. Abgrenzungen: Wenn in dieser Arbeit von Unternehmungen bzw.


Title:Unternehmenswertsteigerung durch Nutzung von Human Capital
Author: Philipp R. Kojan
Publisher:diplom.de - 2008-08-03
ISBN-13:

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